많은 기업에서 관리자는 직원에게 피드백을 줄 수있는 위치에서 불편하므로 성과 검토 프로세스를 지연 시키거나 전혀 수행하지 않습니다. 그리고 너무 많은 경우에 사람 A는 사람 B에 대해 좋아하거나 싫어하는 사람 C에게 말하지만 사람 A는 사람 C에게 직접 말을하지 않습니다.
다른 사람과 이야기하고 개선점이 있는지 여부에 관계없이 자신이 한 일에 대해 어떻게 생각 하는지를 말하면 무엇이 어렵습니까? 실제로 피드백 과정을 피하는 데에는 여러 가지 이유가 있습니다. 많은 경우에, 우리는 어떻게해야하는지 잘 배웠습니다. 우리 부모님은 "당신은 훌륭한 학생입니다"라고 말할 수도 있었지만 "좋은 학생"을 어떻게 정의하는지에 관해 구체적이지 않았습니다. 그들은 우리의 학습 습관을 의미합니까? 우리가 에이스 테스트를 할 수 있다는 사실? 아니면 우리가 선생님에게 말하지 않았거나 구금하기 위해 간 적이 없다는 것이 중요합니까? 아니면 그들은 우리가 불평하지 않고 매일 학교에 다녔다는 것을 의미합니까? "좋음"또는 "나쁨"행동 또는 우리의 성격에 관한 일반적인 의견은 일반적으로 진정한 피드백을위한 유용한 근거로 사용되지 않습니다.
피드백의 목적은 무엇입니까? dictionary.com에 따르면 특정 프로세스 나 활동에 대한 반응이나 반응을 제공하여 누군가가 수행 한 방식이나 수행 방식을 알 수 있습니다. 그것은 평가 정보입니다. 이것은 학생들이 프리젠 테이션에서 잘한 점이나 개선해야 할 부분에서 학점을 받기 전에 학생들에게주는 것입니다. 마지막으로, 이는 사람의 추가 성능에 영향을 주거나 수정하는 데 사용됩니다. 관리자가 다른 행동을 원하지만 그것이 어떻게 생겼는지, 그리고 새로운 상태를 성취하는 방법을 정확히 공유해야하는 관리자가 등장한 곳입니다.
많은 조직에서 직원들은 자신이 어떻게 행동하고 있는지 모르기 때문에 고통을 겪습니다. 그들은 긍정적 인 의견이나 행동을 바로 잡을 기회를 얻지 못합니다. 그 사람이 일을하고있는 한, 더 이상 의논 할 필요가 없다는 철학이 있습니다! 그러나 우리는 대부분의 사람들이 현재 우리의 성과에 대해 칭찬을하고 싶거나 개선의 기회를 가지기를 바랍니다.
사람들이 비즈니스 나 개인적인 상황에서 입력 또는 피드백을 할 때 내린 다섯 가지 근본적인 실수를 살펴본 다음 성공적으로 수행하는 방법을 살펴 보겠습니다.
(1) 우리의 다른 행동 양식이 방해가됩니다. 제가 직접적이고 단정적이며 외향적 인 사람이라면, 직접적인 감정이없고 덜 직접적인 사람에게 피드백을 드리겠습니다. 직접적인 방식으로, 그것은 위압적이라고 할 수 있습니다. 반대로, 제가 좀 소심하고 온화한 사람이고 직접적이고 독단적 인 사람과 수풀을 이길 때, 그들은 내 말을 듣지 않을 것입니다. 피드백을 줄 때 의사 소통 방식을 수정해야 청취자가 우리가해야 할 말을 실제로들을 수 있습니다.
(2) 우리는 넓은 붓으로 사람을 칠하고 분류한다. 그 사람이 나에게 어떤 영향을 주 었는지 구체적으로 말하면서 나 또는 우리의 합동 상황에 어떻게 영향을 주 었는지를 말하면서, 나는 "너와 대화 할 때 너는 항상 긴장하고있다!"또는 "너 같은 사람들은 결코 듣지 않는 것처럼 보인다. 정말 좋아요. "이것들은 우리가 의미하는 것을 궁금해하는 청취자를 떠나게하는 매우 일반적인 일반적입니다. 그 대신 행동에 집중하십시오. 구체적으로 그 사람은 무엇을 했습니까? "당신은 깨닫지 못할지 모르지만, 나와 이야기 할 때 손이 흔들리고 마치 긴장된 것처럼 보입니다. 나는 다음에 그것이 일어날 때 그것을 지적 해 줄 수 있습니까? 그것은 당신이 나에게 말하는 것에 집중하는 것을 어렵게 만듭니다. "행동에 대해 구체적으로 설명하고 대안을 제시하십시오.
(3) 피드백은 타인으로부터 제 3 자 또는 제 4 자에게 전달됩니다. 예전에 우리 회사의 실적 리뷰를 주면서 "우리 회사의 한 사람이 당신이 일하기가 매우 어려웠다"고 말했을 때 보스가있었습니다. 우리는 그 사람이 누구인지, 또는 어떤 맥락에서 우리가 어려울 지 알 수 없었을 것입니다. 나는이 비평을 다루는 것이 불가능했기 때문에이 "못 박는 젤 – 오를 벽에 부름"이라고 불렀다. 의견을 말할 때 자신의 견해이며 행동의 관찰자임을 확신하십시오. 다른 사람이 너에게 시선을 돌린다면 그 사람을 대신 의견을 제공 할 사람이되게하십시오. 소스에 가까운 피드백을 유지하십시오.
(4) 피드백을 주면서, 우리는 또한 독자들을 생각하려고 노력하고 있습니다. 다른 사람들이 우리가 그것을 공유하기 전에 우리가 생각하고 느끼는 것을 우리에게 말해주는 것보다 우리에게 화를 낸 것은 거의 없습니다. 여러 번 피드백을 통해 사람들은 행동에 대한 가정을 할 것입니다. "오늘 너는 대단한 기분이 아니란 것을 알지만, 슈퍼마켓의 계산원과 너무 심술 궂나요?"무엇? 나는 오늘 완벽하게 훌륭한 분위기에 있습니다. 그렇지 않으면 적어도 당신이 그렇지 않으면 나에게 말하기 전까지는! 마음 읽기를 자제하십시오. 대신, 다시 행동의 객관성에 초점을 맞추십시오. 그 사람은 무엇을 했습니까? 왜 그게 문제였습니까? 대신에 무엇을보고 싶습니까?
(5) 나는 네가 나처럼 그렇게하기를 바란다. 너무 많은 경우에, 우리는 다른 사람이 그들에게 맞는 편안한 자세로 행동하는 법을 알아 내지 못하게합니다. 나는 회의에서 "가까이 다"사람들을 밀어 붙임으로써 성공했고, 당신이 똑같이하기를 원한다고 생각할 수도 있습니다. 그러나 아마도 귀하의 접근 방식은 더 많은 질문을하고 더 가볍게 닫는 것입니다. 우리가 멘토가되면, 때로는 기 본 메시지가 "나 좋아하니 좋지도 않다"라고 종종 말합니다. 그 사람에게 자신의 관점에서 성공할 수있는 길을 제공하고 있는지 확인하십시오. 다른 접근법의 예가 여기에서 도움이 될 수도 있고 다른 관점을 제공 할 수도 있습니다.
